Déséquilibre

La même journée est mal dotée deux fois, trop juste au pic et trop largement à côté, et coûts de personnel et temps d’attente naissent côte à côte. Dans une chaîne de distribution, les 41 magasins étudiés étaient tous systématiquement en sous-effectif pendant le même pic de trois heures, alors que le planning prévoyait sur le reste de la journée plus de personnel que la surface n’en avait besoin. Combien de ventes naissent d’une fréquentation dépend des effectifs à cette heure précise, c’est ce qui a été mesuré dans le commerce.

Le planning est fixé le lundi et ne suit pas le profil quand celui-ci se déplace. La fréquentation n’explique que 30 pour cent de la variation des heures hebdomadaires, le reste vient de l’organisation, d’informations de livraison erronées, de modifications tardives des promotions et de visites du siège. L’absence du matin modifie la capacité avant que la journée ne commence, et pour 36 pour cent des managers du commerce en réseau allemand, la replanification à court terme est la tâche la plus chronophage, un quart planifie encore avec Excel ou sur papier.

Anticipation

Cortex anticipe fréquentation, file d’attente et durée de visite par zone sur l’heure suivante et les met en regard des effectifs que le planning prévoit pour cette heure. La surface qui va se saturer est ainsi connue avant de l’être, et la zone où les clients attendent un conseil avant de quitter le rayon sans achat.

Ce qui revient aux creux, ce sont les pauses, la mise en rayon et les contrôles, ce qui revient au pic, c’est la caisse, le conseil et la surface. Cortex place les créneaux de pause autour des trois heures qui portent la journée et garde les tâches qui peuvent attendre pour les heures où personne n’attend.

Affectation

Cortex compare la demande par zone avec les présences, les rôles et les compétences et désigne le goulet d’étranglement à plus fort effet, une tâche, un rôle, un motif. Après une absence, il en résulte un ordre de priorité, ce qui est assuré, ce qui attend et qui s’en charge, et les tâches affectées en double sont résolues, alors que d’autres goulets restent ouverts.

Les tâches arrivent regroupées vers la bonne personne et non lancées à la cantonade à travers la surface, pour que les trajets raccourcissent et que les processus ne soient pas morcelés. Qui est nouveau reçoit la tâche qui correspond à son niveau d’intégration, et le planning lui-même reste tel qu’il est. Cortex déplace de la capacité pour un créneau puis la rend au planning.

Ouverture et fermeture

Avant l’ouverture, prix, caisses, marchandise, technique et propreté forment une liste avec statut, pas une tournée. Cortex suit la préparation par magasin comme indicateur et présente les points ouverts dont quelqu’un doit encore se charger avant l’ouverture, dans l’ordre où ils touchent le premier client.

La dernière heure appartient aux clients. Cortex ne lance la mise en rayon, le nettoyage et la fermeture des zones qu’une fois la fréquentation de la zone retombée, et reporte les cas ouverts dans la passation, pour que l’équipe suivante ne travaille pas en double et que rien ne reste en suspens.

Impact

Ventes par heure de personnel, niveau de service, heures supplémentaires et tâches ouvertes sont mesurés dans la même grille que celle de la planification. Que les effectifs et la demande aillent de pair est prouvé, car des plannings fiables ont accru la productivité des magasins de 5,1 pour cent dans une expérience de terrain randomisée, et la réaffectation du budget de personnel existant entre magasins laisse attendre, chez un distributeur de plus de 500 magasins, deux à trois pour cent de ventes en plus sans coût supplémentaire.

Cortex n’établit pas de planning et ne surveille personne. L’approbation de chaque déplacement revient à l’exploitation, l’ensemble de règles appartient au site, et à l’échelle du réseau apparaît quel magasin tient ses pics et où la capacité manque structurellement. Les effectifs passent ainsi d’un planning hebdomadaire à une grandeur que l’on peut piloter heure par heure.