État des lieux

Caisse, stock, personnel, tâches, technique et fréquentation se trouvent dans des systèmes séparés, chacun avec son propre rapport, son propre rythme et sa propre vérité. Des données, il y en a assez, une vue d’ensemble, non. Seuls six pour cent des distributeurs atteignent le seuil de maturité à partir duquel les données portent leurs décisions, contre 16 pour cent en moyenne tous secteurs confondus, et la plupart citent comme obstacle des systèmes hérités impossibles à relier.

Le chiffre des ventes seul n’explique rien. Une baisse peut signifier moins de fréquentation, une conversion plus faible, un ticket plus petit ou un rayon vide, et chacune de ces causes appelle une autre réponse. La conversion diminue quand la fréquentation augmente, c’est mesuré, et sans la fréquentation à côté, une bonne journée est lue comme une mauvaise.

Cortex réunit caisse, stock, personnel, tâches, technique et fréquentation depuis les sources existantes dans une même grille temporelle et tient par magasin un profil normal au regard duquel chaque journée est lue. L’état des lieux ne remplace aucun système, il les relie, et il montre dès le matin où cette journée s’écarte du plan.

Priorité

Alertes et dashboards issus de la caisse, de la gestion des stocks, de l’entrepôt, du planning du personnel, des capteurs, du système de tâches et du marketing arrivent sur une seule personne qui dirige le magasin, et l’essentiel se perd dans la masse. Les managers de terrain consacrent 30 à 60 pour cent de leur temps à l’administration et aux réunions et seulement 10 à 40 pour cent à diriger leurs équipes, comme l’a décrit McKinsey en 2009 pour l’ensemble des secteurs.

Cortex trie selon l’effet sur les ventes et le service. Une liste par rôle, chaque tâche avec motif et créneau, et l’indicateur n’est pas le nombre d’alertes, mais la part qui mène à une action. Ce qui ne compte pas à cette heure attend, sans se perdre.

Intervention

La journée s’écarte du profil normal, à cause de la météo, des vacances, d’un événement local ou d’une livraison en retard. La météo seule fait varier les ventes quotidiennes d’un magasin jusqu’à 23,1 pour cent selon la situation, et les données météo améliorent la prévision des ventes jusqu’à sept jours à l’avance. La correction a sa place au fil de la journée, pas dans le rapport hebdomadaire, car alors la possibilité de corriger est passée.

Cortex signale l’écart tant que la journée peut être corrigée et adresse la tâche au rôle capable de l’exécuter, ouvrir une caisse, avancer le réassort, redéployer le personnel, relancer une promotion. On mesure le délai entre le problème et l’action et la perte qui a ainsi été évitée.

Réseau

Les magasins réagissent différemment à la même mesure centrale, et le siège ne voit la différence que dans le rapport. Chez un distributeur de plus de 500 magasins, les clients trouvaient des allées encombrées dans 18 pour cent des cas en moyenne, entre cinq et 55 pour cent selon le magasin, et le budget de personnel par magasin était ajusté une fois par mois. Ce qui est décidé au siège n’agit que s’il est mis en œuvre sur place, et la qualité de cette mise en œuvre diffère d’une porte à l’autre.

La même grille dans chaque magasin rend la comparaison possible. Cortex montre au siège l’écart par rapport au standard par magasin et le délai jusqu’à l’intervention, et ce qui fonctionne sur un site devient la règle pour les suivants. Si cela a fonctionné, la mesure d’impact y répond, et le pilotage magasin passe d’un rapport sur la veille à une situation que l’on peut piloter aujourd’hui.