Niedopasowanie

Ten sam dzień jest źle obsadzony dwukrotnie, za skąpo w szczycie i za hojnie poza nim, a koszty personelu i czas oczekiwania powstają obok siebie. W jednej sieci handlowej wszystkie 41 zbadanych sklepów miało systematycznie za małą obsadę w tym samym trzygodzinnym szczycie, podczas gdy plan na resztę dnia przewidywał więcej personelu, niż potrzebowała powierzchnia sprzedaży. To, ile obrotu powstanie z frekwencji, zależy od obsady właśnie w tej godzinie, co zmierzono w handlu.

Plan powstaje w poniedziałek i nie podąża za wzorcem, gdy ten się przesuwa. Frekwencja wyjaśnia tylko 30 procent wahań tygodniowej liczby godzin, reszta wynika z organizacji, z błędnych informacji o dostawach, późnych zmian promocji i wizyt z centrali. Nieobecność rano zmienia przepustowość, zanim dzień się zacznie, a dla 36 procent kadry kierowniczej w niemieckich sieciach handlowych krótkoterminowa zmiana planu to najbardziej czasochłonne zadanie, jedna czwarta planuje jeszcze w Excelu lub na papierze.

Wyprzedzenie

Cortex z wyprzedzeniem oblicza frekwencję, kolejkę i czas wizyty w każdej strefie na następną godzinę i zestawia je z obsadą, którą plan przewiduje na tę godzinę. Powierzchnia, na której zrobi się ciasno, jest więc znana, zanim zrobi się ciasno, a strefa, w której klienci czekają na doradztwo, zanim opuszczą ją bez zakupu.

Na okresy spadku ruchu przypadają przerwy, wykładanie towaru i kontrole, na szczyt kasa, doradztwo i powierzchnia sprzedaży. Cortex rozmieszcza okna przerw wokół trzech godzin, które niosą dzień, i odkłada zadania, które mogą poczekać, na godziny, w których nikt nie czeka.

Przydział

Cortex porównuje popyt w każdej strefie z obecnością, rolami i umiejętnościami i wskazuje wąskie gardło o największym efekcie, jedno zadanie, jedna rola, jeden powód. Po nieobecności powstaje z tego kolejność, co zostaje zabezpieczone, co czeka i kto to przejmuje, a zadania obsadzone podwójnie, podczas gdy inne wąskie gardła pozostają otwarte, zostają rozdzielone.

Zadania trafiają zebrane do właściwej osoby, a nie jako polecenie rzucone przez salę, aby ścieżki były krótsze, a procesy nie były rozrywane. Kto jest nowy, otrzymuje zadanie odpowiednie do etapu wdrożenia, a sam grafik pracy pozostaje taki, jaki jest. Cortex przesuwa przepustowość na przedział czasowy, a potem zwraca ją do planu.

Skraje dnia

Przed otwarciem ceny, kasy, towar, technika i czystość to lista ze statusem, a nie obchód. Cortex prowadzi gotowość każdego sklepu jako wskaźnik i przedstawia otwarte punkty, które ktoś musi jeszcze przejąć do otwarcia, w kolejności, w jakiej dotkną pierwszego klienta.

Ostatnia godzina należy do klientów. Cortex rozpoczyna wykładanie towaru, sprzątanie i zamykanie obszarów dopiero wtedy, gdy frekwencja w danym obszarze wygaśnie, i wpisuje otwarte sprawy do przekazania zmiany, aby następna zmiana nie wykonywała pracy podwójnie i nic nie zostało pominięte.

Efekt

Obrót na godzinę pracy personelu, poziom obsługi, nadgodziny i otwarte zadania są mierzone w tej samej siatce, w której planowano. To, że obsada i popyt są ze sobą powiązane, zostało udowodnione, bo stabilne grafiki pracy zwiększyły w randomizowanym eksperymencie terenowym produktywność sklepów o 5,1 procent, a przesunięcie istniejącego budżetu personelu między sklepami pozwala u sprzedawcy z ponad 500 sklepami oczekiwać od dwóch do trzech procent większego obrotu bez dodatkowych kosztów.

Cortex nie tworzy grafiku pracy i nikogo nie monitoruje. Zatwierdzenie każdego przesunięcia należy do sklepu, zbiór reguł należy do lokalizacji, a w skali całej sieci widać, który sklep radzi sobie ze swoimi szczytami i gdzie strukturalnie brakuje przepustowości. Obsada personelu przestaje być w ten sposób planem tygodniowym i staje się wielkością, którą można prowadzić godzina po godzinie.