Дисбаланс

Той самий день двічі укомплектований неправильно, недостатньо в пік і надмірно поза ним, і витрати на персонал та час очікування виникають поруч. У торговельній мережі в усіх 41 досліджених магазинах у той самий тригодинний пік систематично бракувало персоналу, тоді як на решту дня план передбачав більше персоналу, ніж потребував торговий зал. Скільки виторгу дасть трафік, залежить від укомплектування саме в цю годину, так виміряно в торгівлі.

План складено в понеділок, і він не слідує за закономірністю, коли та зміщується. Лише 30 відсотків коливань тижневих годин пояснює трафік, решта походить з організації, з неправильної інформації про поставки, пізніх змін в акціях і візитів із головного офісу. Відсутність уранці змінює потужність ще до початку дня, і для 36 відсотків керівників у німецькій мережевій торгівлі термінове перепланування є найбільш трудомістким завданням, чверть досі планує в Excel або на папері.

Випередження

Cortex заздалегідь розраховує трафік, чергу й час перебування для кожної зони на наступну годину та зіставляє їх з укомплектуванням, яке план передбачає на цю годину. Площа, де стане тісно, відома таким чином ще до того, як це станеться, а зона, у якій клієнти чекають на консультацію, ще до того, як вони залишать її без покупки.

На спади припадають перерви, викладка й перевірки, на пік припадають каса, консультування й торговий зал. Cortex розміщує вікна перерв навколо трьох годин, що визначають день, і відкладає завдання, які можуть почекати, на години, коли ніхто не чекає.

Розподіл

Cortex порівнює попит у кожній зоні з присутністю, ролями й навичками та називає вузьке місце з найбільшим ефектом, одне завдання, одна роль, одна причина. Після відсутності з цього постає послідовність, що забезпечується, що чекає і хто це бере на себе, а завдання, на які призначено двох, розформовуються, поки інші вузькі місця залишаються відкритими.

Завдання надходять зібраними до потрібної людини, а не вигуком через зал, щоб маршрути ставали коротшими, а процеси не розривалися. Новачок отримує завдання, яке відповідає етапу його адаптації, а сам графік роботи залишається незмінним. Cortex переміщує потужність на часове вікно, а потім повертає її плану.

Межі дня

Перед відкриттям ціни, каси, товар, техніка й чистота є списком зі статусами, а не обходом. Cortex веде готовність кожного магазину як показник і подає відкриті пункти, які хтось ще має взяти на себе до відкриття, у тій послідовності, у якій вони торкнуться першого клієнта.

Остання година належить клієнтам. Cortex запускає викладку, прибирання й закриття зон лише тоді, коли трафік у зоні вичерпався, і вносить відкриті питання до передачі зміни, щоб наступна зміна не працювала двічі й нічого не залишилося невиконаним.

Вплив

Виторг на годину роботи персоналу, рівень сервісу, понаднормові години й відкриті завдання вимірюються в тій самій сітці, у якій планували. Те, що укомплектування й попит пов’язані, доведено, адже стабільні графіки роботи в рандомізованому польовому експерименті підвищили продуктивність магазинів на 5,1 відсотка, а перерозподіл наявного бюджету на персонал між магазинами дає торговельній компанії з понад 500 магазинами підстави очікувати на два-три відсотки більше виторгу без додаткових витрат.

Cortex не складає графік роботи й ні за ким не стежить. Схвалення кожного переміщення залишається за магазином, набір правил належить локації, а в масштабах мережі видно, який магазин справляється зі своїми піками і де потужності бракує структурно. Розподіл персоналу перетворюється таким чином із тижневого плану на величину, якою можна керувати година за годиною.