Картина ситуації

Каса, залишки, персонал, завдання, техніка й трафік зберігаються в окремих системах, кожна з власним звітом, власним ритмом і власною правдою. Даних достатньо, картини немає. Лише шість відсотків торговельних компаній досягають порогу зрілості, з якого дані стають основою їхніх рішень, у середньому по всіх галузях таких 16 відсотків, і більшість називає перешкодою застарілі системи, які неможливо поєднати.

Сам показник виторгу нічого не пояснює. Спад може означати менший трафік, гіршу конверсію, менший чек або порожню полицю, і кожна з цих причин потребує іншої відповіді. Конверсія знижується зі зростанням трафіку, так виміряно, і без трафіку поруч добрий день сприймають як поганий.

Cortex зводить касу, залишки, персонал, завдання, техніку й трафік із наявних джерел в одну часову сітку й веде для кожного магазину нормальний профіль, з яким порівнюється кожен день. Картина ситуації не замінює жодної системи, вона їх поєднує й уранці показує, де цей день відхиляється від плану.

Пріоритет

Тривоги й Dashboards із каси, товарного обліку, складу, планування персоналу, сенсорів, системи завдань і маркетингу сходяться на одній людині, яка керує магазином, і важливе губиться в загальній масі. Лінійні керівники витрачають від 30 до 60 відсотків свого часу на адміністрування й наради і лише від 10 до 40 відсотків на керування своїми командами, як описала McKinsey у 2009 році для всіх галузей.

Cortex сортує за впливом на виторг і сервіс. Для кожної ролі список, кожне завдання з причиною й часовим вікном, а показником є не кількість тривог, а частка, яка веде до дії. Те, що не важливе в цю годину, чекає, не гублячись.

Втручання

День відхиляється від нормального профілю через погоду, канікули, локальну подію або запізнілу поставку. Сама лише погода змінює денний виторг магазину залежно від розташування на величину до 23,1 відсотка, а дані про погоду покращують прогноз виторгу на період до семи днів наперед. Коригування має відбуватися протягом дня, а не в тижневому звіті, бо тоді можливість скоригувати вже минула.

Cortex повідомляє про відхилення, поки день ще можна скоригувати, і передає завдання ролі, яка може його виконати, відкрити касу, пришвидшити поповнення, перерозподілити персонал, підтягнути акцію. Вимірюється час від проблеми до дії та втрати, яких завдяки цьому вдалося уникнути.

Мережа

Магазини по-різному реагують на той самий центральний захід, а головний офіс бачить різницю лише у звіті. У торговельній компанії з понад 500 магазинами клієнти в середньому у 18 відсотках випадків натрапляли на загороджені проходи, залежно від магазину від п’яти до 55 відсотків, а бюджет на персонал для кожного магазину коригували раз на місяць. Те, що вирішено централізовано, діє лише тоді, коли це виконано на місці, а наскільки добре, відрізняється від дверей до дверей.

Та сама сітка в кожному магазині робить порівняння можливим. Cortex показує головному офісу відхилення від стандарту для кожного магазину й час до втручання, а те, що працює в одній локації, стає правилом для наступних. Чи це спрацювало, відповідає оцінка впливу, а управління магазинами перетворюється зі звіту про вчорашній день на ситуацію, якою можна керувати сьогодні.