Desajuste

El mismo día está mal cubierto dos veces, corto en el pico y sobrado fuera de él, y los costes de personal y el tiempo de espera surgen a la vez. En una cadena, las 41 tiendas analizadas tenían sistemáticamente poco personal en el mismo pico de tres horas, mientras que el plan preveía para el resto del día más personal del que necesitaba la sala de ventas. Cuántas ventas salen de una afluencia depende de la cobertura en esa hora precisa, así se ha medido en el retail.

El plan se cierra el lunes y no sigue el patrón cuando este se desplaza. La afluencia explica solo el 30 por ciento de la variación de las horas semanales, el resto procede de la organización, de información de entregas errónea, cambios promocionales de última hora y visitas de la central. La baja de la mañana cambia la capacidad antes de que empiece el día, y para el 36 por ciento de los mandos de tienda en Alemania la replanificación de urgencia es la tarea que más tiempo consume, una cuarta parte aún planifica con Excel o en papel.

Antelación

Cortex proyecta la afluencia, la cola y el tiempo de permanencia por zona a la próxima hora y los pone junto a la cobertura que el plan prevé para esa hora. El espacio que se va a saturar se conoce así antes de que se sature, y la zona en la que los clientes esperan asesoramiento, antes de que salgan de ella sin comprar.

Lo que corresponde a los valles son las pausas, la colocación y los controles, lo que corresponde al pico son la caja, el asesoramiento y la sala de ventas. Cortex sitúa las franjas de pausa alrededor de las tres horas que sostienen el día y reserva las tareas que pueden esperar para las horas en que nadie espera.

Asignación

Cortex compara la demanda por zona con la presencia, los roles y las competencias e identifica el cuello de botella de mayor efecto, una tarea, un rol, un motivo. Tras una baja surge de ello un orden, qué se asegura, qué espera y quién se hace cargo, y las tareas asignadas por duplicado se resuelven mientras otros cuellos de botella siguen abiertos.

Las tareas llegan agrupadas a la persona adecuada y no a viva voz por la sala de ventas, para que los recorridos sean más cortos y los procesos no se fragmenten. Quien es nuevo recibe la tarea que corresponde a su nivel de formación, y el cuadrante de turnos en sí queda como está. Cortex desplaza capacidad durante una franja y después la devuelve al plan.

Inicio y cierre

Antes de la apertura, precios, cajas, mercancía, tecnología y limpieza son una lista con estado, no una ronda. Cortex gestiona la preparación por tienda como métrica y presenta los puntos abiertos que alguien tiene que asumir antes de la apertura, en el orden en que afectan al primer cliente.

La última hora pertenece a los clientes. Cortex inicia la colocación, la limpieza y los cierres de zona solo cuando la afluencia en la zona ha terminado, y lleva los casos abiertos al relevo, para que el siguiente turno no trabaje por duplicado y nada quede pendiente.

Impacto

Las ventas por hora de personal, el nivel de servicio, las horas extra y las tareas abiertas se miden en la misma retícula en la que se planificó. Que la cobertura y la demanda van unidas está demostrado, pues en un experimento de campo aleatorizado los cuadrantes fiables elevaron un 5,1 por ciento la productividad de las tiendas, y la redistribución del presupuesto de personal existente entre tiendas permite esperar, en un minorista con más de 500 tiendas, entre un dos y un tres por ciento más de ventas sin coste adicional.

Cortex no elabora cuadrantes ni vigila a nadie. La aprobación de cada desplazamiento corresponde a la operación, el conjunto de reglas pertenece a la ubicación, y en toda la red se ve qué tienda sostiene sus picos y dónde falta capacidad de forma estructural. La dotación de personal pasa así de ser un plan semanal a una magnitud que se puede gestionar hora a hora.