Desajuste

O mesmo dia está duas vezes mal dotado, escasso no pico e com folga no resto, e os custos de pessoal e o tempo de espera surgem lado a lado. Numa cadeia de retalho, todas as 41 lojas analisadas tinham falta sistemática de pessoal no mesmo pico de três horas, enquanto o plano previa para o resto do dia mais pessoal do que a área de venda precisava. Quantas vendas resultam de uma afluência depende da dotação precisamente nessa hora, como foi medido no retalho.

O plano fica fechado à segunda-feira e não acompanha o padrão quando este se desloca. A afluência só explica 30 por cento da variação das horas semanais, o resto vem da organização, de informações de entrega erradas, alterações tardias de promoções e visitas da sede. A ausência de manhã altera a capacidade antes de o dia começar, e para 36 por cento das chefias do retalho alemão o replaneamento de última hora é a tarefa mais demorada, um quarto ainda planeia em Excel ou em papel.

Antecipação

O Cortex antecipa a afluência, a fila de espera e o tempo de permanência por zona para a próxima hora e coloca-os ao lado da dotação que o plano prevê para essa hora. A área que vai ficar apertada é conhecida antes de o estar, e a zona em que os clientes esperam por aconselhamento antes de saírem da secção sem comprar.

O que pertence aos períodos calmos são pausas, arrumação e controlos, o que pertence ao pico são a caixa, o aconselhamento e a área de venda. O Cortex coloca as janelas de pausa à volta das três horas que sustentam o dia e reserva as tarefas que podem esperar para as horas em que ninguém espera.

Afetação

O Cortex compara a procura por zona com presenças, funções e competências e identifica o estrangulamento com maior efeito, uma tarefa, uma função, um motivo. Após uma ausência, surge daí uma ordem de prioridades, o que é assegurado, o que espera e quem assume, e as tarefas duplicadas são resolvidas enquanto outros estrangulamentos ficam por resolver.

As tarefas chegam agrupadas à pessoa certa, e não como ordens de viva voz pela loja, para que os percursos encurtem e os processos não se fragmentem. Quem é novo recebe a tarefa adequada ao estado da sua integração, e a escala de serviço mantém-se como está. O Cortex desloca capacidade por um intervalo horário e devolve-a depois ao plano.

Margens do dia

Antes da abertura, preços, caixas, mercadoria, tecnologia e limpeza são uma lista com estado, não uma ronda. O Cortex gere a prontidão por loja como métrica e apresenta os pontos em aberto que alguém ainda tem de assumir até à abertura, pela ordem em que afetam o primeiro cliente.

A última hora pertence aos clientes. O Cortex só inicia a arrumação, a limpeza e o fecho de secções quando a afluência na secção terminou, e passa os casos em aberto para a passagem de turno, para que o turno seguinte não trabalhe a dobrar e nada fique por fazer.

Impacto

As vendas por hora de trabalho, o nível de serviço, as horas extra e as tarefas em aberto são medidos na mesma grelha em que se planeou. Que dotação e procura andam juntas está comprovado, pois escalas de serviço fiáveis aumentaram, num ensaio de campo aleatorizado, a produtividade das lojas em 5,1 por cento, e a redistribuição do orçamento de pessoal existente entre lojas permite esperar, num retalhista com mais de 500 lojas, mais dois a três por cento de vendas sem custos adicionais.

O Cortex não elabora escalas de serviço nem vigia ninguém. A aprovação de cada deslocação cabe à operação, o conjunto de regras pertence ao local, e em toda a rede torna-se visível que loja cumpre os seus picos e onde falta capacidade de forma estrutural. A alocação de pessoal passa assim de plano semanal a grandeza que se pode gerir hora a hora.